无论什么性质的企业，搞好企业的规律是一样的，大家都必须遵循规律，离开了规律就会垮台。那么，究竟什么样的经营规律支持着企业发展呢？
     管理是超级生产力
     管理说复杂很复杂，说简单很简单，不管你念多少书，我认为要抓住本，围绕这个去展开，我相信你的工作一定会有效。
     现代化管理方法，我认为最常用的只有两个方法，作为领导来说一个就是鱼刺图、一个是直方图，鱼刺图把原因分析清楚，直方图把主要矛盾找出来，解决就方便了。
     我理解管理，管理的目的是提高资源配置的效率，每个人本事不同，你配置我配置不一样，有的企业把指标一比就比出来了，所以说目的是在资源配置效率上下工夫，当然对效率这两个字理解不能偏，也应该是全面的。
     资源配置配什么？三个物质要素（人、劳动工具、劳动对象）加一个非物质要素（管理），这就是我们的管理的功能，所以我把它评价为管理是超级生产力，不仅仅是第一生产力，因为它是在组合当中产生的效率，你只要有进步，我一定把你配置得更高，不管你技术进步到哪儿，在你最远端、最高端我组合你，这就是管理的重点。所以管理的目的是提高资源配置效率，它的功能很重要是体现在组合上。
     管理工作不是说管得越多越好，我理解的管理只管两件事儿：违规和例外。咱们无论在哪个岗位，如果你感觉自己管得越来越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，从资源配置效率上来讲一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在“理”上，管理的理我理解为梳理，要把它理顺、理清楚，最后出规章、出制度、出办法、出理论，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多时间荒废掉了，你真正理是理得很少的，你不可能会提高。
     在我们企业当中这样的事情也很多，包括我们政府的管理也有很多这样的事情。就像我们十字路口红绿灯一样，原来没有左拐弯灯，车一拥挤有的人闯了一个黄灯过去了，但是左拐弯拐了以后前面堵住了，另外一个方向绿灯开了也过不去，就搅麻花搅在一起了，没办法，找交警，交警把它疏通解决了，你不能因为交警把它疏通了，反而提出来红绿灯不用了，就交警站在这里吧，这是本末倒置。
     规章制度要严格执行
     同样的事在我桌子上不会超过三次，超过三次就要修改办法了。举个例子，交通主要是挖掘人、车、道路的潜力，来提高安全的流量。本来没有路，走的人多了就成了路了，走的人挤了就要有人来理，如果人和车一起走就有安全问题，车多了就有红绿灯，它这个演变的过程正好说明了“管”跟“理”的过程。
     因为有拥挤你就要去解决，你梳理出来人要往右行，有了规则按这个规则流量就一定高。中国比较难，最近在解决这个问题，中国式过马路要解决，红绿灯不管用，所以说交通流量就很低，因为提高流量就像水管子一样，一个是增加横截面积，一个是提高流速。
     咱们汽车的速度远远不够，现在汽车的性能很好，我说这个性能是多余的，多余的性能就是浪费钱。在中国有70公里/小时就可以了，用不着120、140。德国的高速公路是不限速的，所以汽车厂就有一个研发的要求，就是发动机怎么改进、速度提高，发动机提高刹车系统就要求高，因为速度越高刹车系统越好。刹车系统就像我们企业管理当中的监管一样，没有监管是不行的，但是监管的目的是为了让车跑得更快，不是说刹车要把车刹到不跑了，我们现在的监管就有这个毛病，特别是国有企业，刹车的人太多了，这个人也刹一把，那个人也刹一把，所以你要跑得快很难跑，人家没有，但是跑得快的话要按规则走。
     我们的高速公路跟慢速公路差不多，最早的时候还有拖拉机开，现在这个倒是没有了，没有什么超车道、行车道的，就是混着开，这个效率怎么会高呢？没有人管。所以说梳理出来成为规章制度，一开始就要严格执行。
     管理者要做的几件事
     管理一定要跟本企业相结合，没有两个企业是完全一样的，因此也没有两个企业应该用完全相同的办法来治理。
     生产力三要素，人、劳动工具、劳动对象，最大的变化是人。没有两个企业的人是完全一样的，就是本企业的人每天也都在变。所以说管理难，更需要靠制度、规章来形成这个合力，而同时要落在机制上，要组成活力，它才可持续。所以老总难就难在你要跳出这个，在实践当中悟，梳理后面的事儿，方向就是这个方向。你提高配置效率没有活力能行吗？也不可能。现在有活力，过两天没有活力了，也不行。
     所以交通管理每进一步，它管理的人不是增加，而是减少，效率在提高。你要按原来的方法管理现在的车流，不知道需要多少人。现在也在不断地进步，拐弯专门有拐弯灯，不仅左拐弯要有灯，右拐弯也要有灯，这都是进步。原来都靠人指挥，现在有信号指挥、还有交通台指挥来提高流量，所以说手段多了，但是目标仍然是一个，就是提高安全行车的流量。
     企业也一样，有几件事是管理者一定要做的。
     第一件事儿，责任要落实。首先体制要变，原来是没有责任的体制，审批的人多，到最后就没有人负责了。十六大以后把体制改成了有责任的体制，办法就是经营责任制，国有企业签订经营责任书，到时候就按规矩兑现。
     第二件，就是计量，按照规定兑现，奖罚分明。国有企业签订责任书以后，到期按规定兑现。审计、综合评比打分之后，根据得分对应ABCD四类。A类是基薪的2倍，B类是1。5倍，C类是1倍，D类就是干拿基薪没有奖金。
     企业管理不可能一下子全面提高，一年能走一小步就很不错，因此在对国有企业四项指标考核中，管理只考核企业的短板，每个企业的短板不一样，只要短板提高一点我就很满意。如果有企业全面提高，那就是全面失败，因为不可能做到。
     领导要把精力放在梳理上，向同行看，也要向外行看。外行看看可能会给你不少启示，因为有的行业是一开始就规范，像我们家电行业做洗衣机、冰箱。有的行业开始时不规范，所以看起来在本行业好像不错，但是跟外行业一比较就知道差距了。中石化在世界500强排名第5位，是我们国家的老大。但是我要求他们学习台湾台塑集团的王永庆。学习他的精细化管理。
     我们国内企业，员工素质普遍较低，因此要十分重视培训。如果你培养不出像德国一样的工人，你就造不出德国一样的车。
     所以，基础工作第一项就是标准。标准一比就比出优劣了。有了标准就要计量。第三个是定额。第四个就是责任制，第五个就是培训了。
     对于一个管理者来讲，着力点一定是在“理”上，“管”的最高水平就是少管不管。