美国铁路企业从19世纪中叶开始的一系列管理创新，不仅使其本身较早地具备了现代大型企业的基本特征，成为美国历史上“第一个现代工商企业”，而且更重要的是铁路企业的这种管理创新启动了美国整个企业的管理革命。作为这场管理革命的先行者，铁路企业的管理创新对其他行业和企业的管理革命产生了明显的示范效应。
    铁路企业管理创新所带来的示范效应最初在很大程度上是与铁路所据有的独特的地位分不开的。因为在19世纪后期，可以说美国经济就是用火车轮子带动起来的。由于“19世纪美国的内陆交通史，总的来说就是铁路的胜利史”（注：格伦·波特主编：《美国经济史百科全书》（Glenn Porter, ed. , Encyclopedia of American Economic History）第1卷，纽约1980年，第314页。）。所以铁路实际上成为美国国内运输的垄断者。它不仅是陆上交通的主宰，而且也是内河航运的主要经营者。铁路在当时所提供的巨大的高效率和低成本的运输服务，有效地推动了美国企业大规模生产和销售的发生和发展。这样，铁路企业就成了绝大多数其他行业的企业必须与之打交道的对象。铁路企业管理创新的示范效应，也由此在其他行业特别是与之关系密切的企业中得到了不同程度的传导。
    在其他行业和企业中受到铁路管理创新影响较为直接的是电报业，因为电报线的架设是利用铁路线进行的，它在地域上的扩张几乎与铁路是同步的。因而，当1866年第一家全国范围的电报公司即西部联合电报公司成立后，很快就建立了与铁路企业类似的组织和管理结构，它把全国分成四大区域--东部、西部、中央和太平洋。每个区域由1名总主管负责，在这4个区域下设有23个区段，区段主管则又管理了3219个站的活动，总主管和区段主管下设修理和维护经理、审计员和采购经理等职能人员。在规定职能单位和区域单位的关系时，该公司也沿用了铁路企业所用的权力机构和职能机构相区分的组织形式（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第227-228页。）。铁路企业管理创新示范效应的最为典型的例子则是安德鲁·卡内基钢铁公司的发展，19世纪70年代以后美国绝大多数钢铁企业都采用了贝塞麦发明的酸性转炉炼钢法。当时“所有采用贝塞麦炼钢法的工厂都与铁路有某种联系”。或者相互持股，或者互派董事等（注：彼得·特敏：《19世纪美国的铁和钢：经济探索》（Peter Temin, Iron and Steel in Nineteen Century America: An Economic Inquiry），哈佛大学出版社1964年，第174页。），而卡内基本人与铁路企业更是关系特殊。在19世纪60年代早期，24岁的卡内基就曾担任了宾夕法尼亚铁路公司中最大最繁忙的西部分局局长。所以，他十分熟悉铁路企业的组织和管理结构。70年代当他创办钢铁公司时，几乎是完全照搬了铁路企业的组织和管理结构，他还挑选了一位非常能干的铁路主管威廉·P. 希思担任总经理。正是由于卡内基创造性地把铁路企业的组织和管理结构运用于制造业，其公司产生了巨大的经济效益，1878年卡内基的钢铁工厂的利润是40.1万美元，随后两年即上升到200万美元。19世纪90年代末期，卡内基公司的利润达到2000万美元，1900年更猛增至4000万美元（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第308-310页。）。他一度曾拥有或控制了美国钢铁工业的2/3。卡内基钢铁公司的巨大成功本身，就是对铁路企业管理创新的有力宣传和铁路企业管理创新示范效应的充分体现。
    诚然，并不是所有的大企业都像卡内基钢铁公司那样直接采用铁路企业的组织与管理结构。“即便是工业家们在寻求借鉴铁路的时候，他们仍然有许多自己的创新性工作要做”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第42页。），因为与铁路企业相比，大型工业企业的基层单位分布更为广泛和分散，担负的经济职能更为复杂和多样，其管理难度也更大。所以，许多大型工业企业在构建相应的组织和管理结构时往往各具特色。但是铁路企业的组织与管理创新中的许多基本原则，则对其他企业的管理革命是有普遍意义的。
    二
    在美国企业管理革命的过程中，与管理层级制等一系列组织和管理创新的出现与推广密切相关的是，企业内部所有权与经营权的分离，以及企业的管理权逐渐从原来的企业主转到支薪职业经理手中，相比之下，这种变化的影响显得更为深远。在这方面，铁路企业同样具有先导性和典型性。
    由于铁路公司规模比较庞大，其建设所需要的巨额资金也绝非单个的企业家、家族或合伙人的小集团所能够承担的。所以，铁路公司从一开始就采用了股份公司形式来组建。不过，最初的铁路公司与一般企业一样，其内部的经营管理权和所有权是合而为一的。公司的管理都是由大股东或者其代理人控制的。例如，巴尔的摩和俄亥俄铁路公司成立之初。其首任总裁和财务主管分别就是公司的两大股东，即巴尔的摩银行家菲利浦·托马斯和乔治·布朗（注：爱德华·亨格福德：《巴尔的摩和俄亥俄铁路史话：1827-1927》（Edward Hungerford, The Story of the Baltimore and Ohio Railroad, 1827-1927）第1卷，纽约1928年，第31页。）。
    但是，随着铁路公司经营规模不断扩展，特别是筹资来源越来越转向以外来资本为主，致使最初的这种管理组织结构也越来越难以为继。因为当时作为铁路资本主要来源的美国东部和欧洲的投资者一般与铁路所在地区并没有多大关系。他们关心的是铁路作为一种投资对象能否给自己带来安全、高效的利润，而不是铁路能否给当地带来的利益。而且，到19世纪50年代铁路证券已在纽约的交易所挂牌上市交易，这样，作为投资者的股东的所有权是可以随时转让的，仅凭个人威望而成为大多数股东的代表越来越困难。再加上由于铁路公司经营规模的不断扩张也使得铁路公司管理的复杂性和专业化程度越来越高，绝非普通人所能胜任。而投资者中具备专业知识或专门训练背景的人微乎其微。因此，即便是大股东也开始退出管理舞台，逐渐倾向于只对公司总体财政状况和发展战略进行控制，而铁路经营的日常事务则越来越普遍地转向由职业经理来管理。由此，铁路公司的经营管理权与所有权便逐渐分离，体现在公司管理组织结构的构成上，出现了董事会这一决策机构和以高层经理（如总裁）为代表的管理执行机构的区分。其中董事会的主要职责是筹集和分配资金，决定公司总体财政政策以及推选公司高层管理人员等等，董事会的大多数人员是不兼任公司管理职务的大股东。而负责执行董事会决策的职业经理则不再是公司的所有者，他们不是凭借其家庭背景、人际亲情及金钱地位，而主要是凭借自己的专门知识和管理能力为公司服务并获取相应的报酬。例如在1852年巴尔的摩和俄亥俄铁路公司就雇佣了63名经理，其中4人为高层经理，9人为部门经理，50人为基层经理（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第625页。）。当时所有铁路公司的经理一般都受过严格的土木工程的训练，并具有建路筑桥的实战经验。而早期能够提供这种训练的最专业化的机构则是军事院校，所以，在19世纪50年代大批铁路公司的经理是美国西点军校的毕业生（注：钱德勒：《铁路：近代合作管理的先驱》（Chandler, " The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management" ），《商业史评论》（Business History Review）第39卷，1965年第1期，第16-40页。）。这些支薪职业经理的管理权限是不断扩大的。由于“对铁路业务有着比董事会成员更为丰富的知识、理解能力和信息。总裁和业务副总裁很快便在宾夕法尼亚和其他铁路接管了制定企业家性质的长期决策的权力”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24页。）。