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“事业集合”的利益分析 1913年，张謇曾向大生纱厂的股东们表示：“纱厂必谋扩张耳，扩张则必有利耳。”(54)而“横连”“纵合”“多角”三种“基本线”的利益表现各有不同。 以“横连”方式“集合事业”，通过“大量生产，成本就可以减轻”(55)，或者说“有种种经济，便利或优待”，“易于获利”(56)。专研究棉纺织工厂设计与管理的学者认为，“欲减轻成本，必须将原有设备，加以扩充，使生产增加，而开支得以扯轻”(57)。这实是现代经济学所指的规模经济效应。 归纳当时的相关论述(58)，降低成本主要体现在以下五个方面： 其一，“节省动力”，主要指在“开办费方面”。以发电机为例，小规模工厂至少需要1个，规模扩大数倍却并不需要发电机个数也随之增加相应倍数，节省了装配费和用电量。 其二，“节省机器”。大规模工厂“机工之不息”，“可以日夜开工”，机器使用时间长，使用数量可以减少，“每小时工作内所占成本之成份必然减低”。 其三，“分功既精则管理之费用省”。大规模生产利于分工，“使一般职工更趋于专门化，制造步骤分得更精密”。这样可以充分发挥单个生产者或管理者的效能，从而节省成本。又因为“其制度咸取一致”，管理则“经济而有效力”。 其四，“购进原料与售出货品，经济上实具有效力”。由于大批量的采购，原料厂家可给予“较大之折扣”，手续费不随之增加。而由于销售量、规模很大，“费用特减”，如“担客及售货人旅行费”。无论是原料还是出品，大规模运货都导致“运输费之减省”。 其五，“充分利用生产事业的副产品”。工厂进行制造都会产生副产品。小规模事业的副产品量小，不宜专门进行加工利用，丢弃则是成本的浪费，卖与其他相关加工工厂则获利微薄。“在大规模之事业，另行设厂经理此副产物，方可无弃材之憾”，还能收益不菲。 实践者对此有更直接的认识。荣氏茂福申新总公司1932年度的营业报告书中写到：同类“事业集合”，“产额愈多，则进料销货亦愈便易，而管理、营业各费亦愈节省也”(59)。卢作孚总结民生公司经营经验时也认为，“将同类的生产事业统一为一个……节省人力，节省物力，节省财力”(60)。1928年，为倡导民族火柴生产企业合并，刘鸿生在告同业书中列数合并的利益，认为“各种经费均可通盘筹算，最合经济原则”，“直接定购大宗原料，可省洋行佣金，并可得廉价利益，每年为数不赀”。(61)1930年，随着企业规模的扩大，他在拟定的《实行集中管理之计划及其方案》中指出，大规模公司集中管理有“财用之经济”的优点，具体来说“经济之作用，以集合而消费省……大宗采办、多量运输，以及各项消耗物品，均宜集中于同一公司之下，俾以较少劳费，获得较大效果”(62)。可见，近代中国民族企业界的实践者与理论者契合度甚高。 减低成本是“横连”最主要的利处。除此之外，利益表现还有以下四个方面： 第一，易于研发和改良。实现“横连”的企业往往资力较为雄厚，能够支持的“专门的实验与研究工作”(63)，“来改良出品或研究市场”(64)。刘鸿生在告火柴同业书中特别提及：“各厂合并后，新公司规模宏大，即可聘请专门技师，改良出品，以与外货相竞……一切改良事宜，均可次第实进，前途光明，不可限量。”(65) 第二，避免恶性竞争。1923年中国棉纺织业大萧条之后，民族企业家认识到：同业并购可以避免民族企业间的恶性竞争，以整合力量与外商相抗衡。1931年，荣宗敬收买三新和厚生纱厂即考虑到：“减少一家纱厂，也可减少竞争对手；而在申新方面，并进一家，力量便更加增大，竞争也就更为有利。”(66)除棉纺织业外，其他行业也有类似的案例。1928年，面对国内民族火柴企业自相残杀而被外商各个击破危急局势，刘鸿生认为主要的民族火柴厂合并后，可调剂出产数量，以期供求之适合，减少对内竞争。(67)1931年，民族火柴业的“横连”企业大中华火柴公司的成立，“消弭同业竞争，增厚对外力量”(68)，著有成效。 第三，管理复制。“横连”式企业经营的事业属同类，某生产单位的管理人员及制度便于复制转移。荣宗敬认为收买纱厂，“申新不需要添人，只要从各厂抽调，负担反可减轻；在总公司方面，只需要添一本帐簿，也不要专门设立一个经营管理机构”(69)。而申新第三厂进行的管理制度改革获得成效，荣德生“力劝各厂整理革新”，“申一等亦改良”(70)。对此，刘鸿生总结道：“良法美意，苟能适用于一处者，即无不可适用于全部。”(71) 第四，商标及信誉共享。“联合若干小公司而成一大公司，故各小公司原有之商标及特许权，均归大公司管辖，因此公司之信用倍增。”(72)这一点在荣氏企业的扩张过程中有很好的体现。福新面粉公司成立之初，荣宗敬让浦文汀使用茂新面粉公司已有较好口碑和知名度的绿兵船商标，并利用茂新的商业关系和信用，把福新所需小麦与之一起采办，很快使福新打开了经营局面。(73)永泰缫丝集团扩张后的丝厂都用母厂永泰丝厂的商标，也达到了同样的效果。(74) “纵合”式“集合事业”的主要利处仍是节省成本，但由于集合维度不同，其发生的缘由与“横连”有本质区别。“横连”能够降低成本是因规模而产生的效应，且内容包括生产成本、管理成本、交易费用等，而“纵合”节省成本是缘于把原本在市场中完成的交易行为纳入到企业内部，通过相对简练的组织管理行为来完成。(75) “纵合”可分为两种情况，一种是生产连续阶段的集合，纺织科学家蒋乃镛认为，纵的“联系组织(Integration)”具有“连环之特性”，“将轧光、纺织、漂染、印染各部门成一大公司，在经济学上极为合理”(76)；另一种是供、产、销的集合，有企业“添购货物，加设商铺，一方自销本厂货物，以免受间接之挫折回扣”(77)，从而节省交易成本。马寅初比较了其中区别：英国棉纺织企业“纺、织、染、印工作往往皆独立设厂经营”，连续的生产阶段要通过市场交易才能连接起来，“中间之买卖专输，皆不免多若干之浪费”(78)；日本棉纺织企业购买原料和推销产品都“有联合机关”，不必通过中间商进行，“熟货推行，畅旺无阻，无形利益，不可胜算”。(79)对比之下，“纵合”更为节省交易成本。 关于“纵合”的利处，民族企业家的总结更贴近现实。其一，减少交易环节以节省交易成本。荣德生意识到，产品通过商贩到顾客要经过几次手续，“中间有运费之增减，税法之繁简，时日之快慢，利息轻重，随在均与本业有利害消长之关系”(80)，如果企业自设采购和销售机构可免去很多中间交易成本。其二，以自产解决市场交易难以供应的问题。1936年无锡丽新纺织染公司董事会报告总结：“自纺纱织布，成本减轻，而以前购买他厂棉纱时不能仿造者，均能次第制造，解除困难不少。”(81)其三，以自产解决市场供应与生产不符的问题。常州大成纺织染公司经理刘国钧发现，向南通等地购买坯布，“成本既大，规格亦不能统一”(82)，增加了与后续染色及印花生产衔接的复杂程度，提高了交易成本。添设织布厂后，大成自产坯布，规格统一，避免了上述问题。其四，防止机会主义行为(83)。卢作孚总结经营经验时说：“连带的生产事业统一为一个或谋全部的联络……此亦所以谋求适应之直接联络，自己供给自己需求，使双方都不至感有恐慌。”(84)“恐慌”产生的原因用现代经济学理论解释就是市场交易过程中容易出现机会主义行为。“纵合”使市场交易行为转化为企业内部指令，从而消除不确定性，稳定交易关系。总之，纵向“集合事业”的利处颇多，郭乐对纺织染联营评价道：“互相为用，计至善也。”(85) “多角经营法”所产生的利益也与“事业集合”的维度属性有关。由于兼营数种不同类事业，在生产或业务上彼此不存关键性的联系，企业“遇一种东西的价格暴落或且原价腾贵，而其他几种事业的利益还可弥补”，起到了“分散工商业经营上危险”的作用。(86)可以说，“多角”式“事业集合”的企业内各单位之间“能相维于不敝”，“其利在相倚为用”，“一处有损失，可以他处之盈余补充之”(87)。日本棉纺织企业就是“于纺厂之外，又兼营银行、堆栈、轮船等等营业”，实施“多角”战略，万一“因冒风险而亏损，亦可以他业之利益弥补此业之损失”。(88)简言之，分散风险，互相挹注，是“多角”化的主要利处。 关于这一点，民族企业家们在经营实践中也有相应的体会。范旭东把企业内部各单位比作兄弟，感慨永久黄集团之所以能在艰难的条件下发展壮大，是因为“久大和他的一群弱弟，的确做到了兄兄弟弟，相得益彰”(89)。大隆机器厂能够在一战后的困境中生存下来，严庆祥也认为“就在于严家有房地产的经营”(90)。同样，1923年棉纺织业不景气时，荣德生也庆幸申新纱厂“因粉厂小小帮助，尚堪存在”(91)。永安公司更为规范化，总经理郭泉认为，虽然集团内各联号企业处于统一管理之下便于“随时相助”，但“事前素乏准备，临时必诸费周章”，于是，永安公司专门建立“联号公共准备金”，让营业状况好的企业“就其余力，拨出若干”存入准备金，“平时用诸生利之途，一遇联号有受风潮影响，须要接济者，即拨用该准备金，以为资助”。(92)“多角经营法”能够分散风险、互相挹注，实质上涉及大型企业局部与总体的关系。刘鸿生深入分析道：“如果一个企业组织亏损了，其余的还可以赚到大量利润。总起来看，在收支差额上还会表现出一种盈余。”(93)所以，企业总体盈利成为关键。 (责任编辑：admin) |