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二、企业集团内部的资金调拨模式 近代中国出现不少规模较大的企业集团,它们旗下的企业发展水平参差不齐,经营较好的大企业为发展困难的小企业提供资金支持是普遍存在的情况。民国时期以荣宗敬、荣德生为首的荣家企业集团包含了茂新面粉公司、福新面粉公司、申新纺织公司三个企业系统,其企业规模在民国时期面粉和棉纺织行业居于首位,并享有“面粉大王”“纺织大王”等美誉。荣家在汉企业主要有汉口福新第五面粉厂(以下简称福新五厂)和申新第四纺织厂(以下简称申新四厂)。从1915-1938年,福新五厂总体发展较为平稳,资金也尚能自给,而申新四厂从建厂之日起就风波不断,虽然间断性地有短暂的盈利,但却不能连续保持。1933年的火灾更是使其走到破产的边缘,直到武汉会战前期,申新四厂才真正实现盈余。申新四厂虽然经营状况充满波折,但由于福新五厂对其进行资金输入,再加上依靠荣家整个企业集团系统的运作模式,申新四厂资金供给方面没有遇到大的问题。 在企业联营问题上,国外有学者认为“许许多多一味往高长的树木只顾自己朝着对富有尊敬的太阳走去,而毫不顾忌它们所在的丛林的生死存亡”,“但是却有许多证据表明在有共同利害的成长物之间存在着有理性的共生。而且,其间的共生看上去或许比现在残存的证据还要多”(12)。这说明不同企业可以通过联营模式建立企业集团,以共生的形式在发展过程中趋利避害,从而实现一荣俱荣、一损俱损。荣家企业集团最初在无锡、上海等沿海地区,第一次世界大战时期因进口商品的锐减,国内市场不断扩大,荣家企业由沿海逐步向内陆地区扩张,于是福新五厂就成为荣家企业在内地扩张的第一个桥头堡。创办福新五厂的原始资金是荣家企业集团本身的盈利。这点和裕华公司非常相似,即都是挖掘本系统成员的资金潜力去筹集资本,避免从开始起就借用外债的模式。不同点在于裕华公司的资金流动仅局限在武汉地区,而福新五厂的资金流动范围明显扩大,在初始阶段是由沿海地区向武汉地区流动。 由于经营得法,从1919-1921年的3年时间里,福新五厂的盈利高达100%。这些盈利除发给股东部分股息外,大部分用于生产积累和扩大再生产。随着福新五厂不断地发展壮大,运输面粉所需要的布袋也与日俱增。如果能有物美价廉的布袋供应,面粉厂的利润将会大幅度地增加。而实现这一目标的最好办法莫过于就近增设一个棉纺织厂,这样两个企业就能互相支撑、优势互补从而形成产业化的经营模式。创办申新四厂拟集资50万元,但实际收集的资本却距离这个目标很远,“实收资本仅285000元,这样企业资金不敷甚巨。创办那一年单开办费便用去79955两,占了股金三分之一,若加上购买资金、机器、建造厂房,即需1062233两银子”(13)。由于使用资金远远超过了创办时的实收资本,因此必须向外借款才能维持企业的正常运转。1922年申新四厂刚刚创办,就欠下上海总公司739506两,欠福五332396两(14),“之后又曾向日商东亚兴业银行借款350万元,以申一、申二厂基抵押,以资营运,利息高达1.15%”(14)。 负债经营的模式不仅是申新四厂所独有,这也是整个荣家企业解决资金问题的主要方法,所以就不难理解申新四厂即使依靠借债也要坚持创办的做法。背负着巨额债务的申新四厂在1922年投产后,在最初的几年里经营状况却并非预期那样顺利(见表3)。  由表3可知,申新四厂开工3年,就已经亏损了36.9万元,不但没有通过盈余来清偿开工时所欠下的债务,反而使原本就捉襟见肘的资金状况更加雪上加霜。即便如此,申新四厂却依然能坚持生产并不断地扩充设备,其中最主要的原因是有福新五厂的盈利支持。 由于经营得法,产品畅销,福新五厂一直保持着比较稳定的盈余,其规模也越来越大。由于福新五厂和申新四厂自成一个系统,所以当申新四厂出现资金问题时,福新五厂就直接给申新四厂输血,使其在年年亏损的情况下仍能开工生产。据申新四厂和福新五厂的负责人李国伟回忆:“我们汉口厂(申新四厂)具备着一个优越的经济条件,即是和福新汉口厂在同一领导之下推进业务,资金来源绝大部分同是荣家产业资本。福新年年有利,申新依赖福新财力常年挹注,虽在事业亏累之中,仍不断扩充生产设备,对外亦以福新关系,周转灵活。”(15)申新四厂从福新五厂那里得到的借款量相当可观(见表4)。 根据表4的内容计算可知,从1927年到1931年,申新四厂历年的借款中,福新五厂所占的比例分别是18.89%、32.9%、36.77%、34.75%、45.85%,除1927年略少外,其余每年的比例都占其借款总额1/3以上。在这5年时间里,申新四厂每年从福新五厂所获得的借款都在百万元以上,最高年份甚至达到了226万余元。福新五厂对申新四厂输入的资金,往往超过自己每年的盈利(见表5)。 福新五厂借给申新四厂的金额远远超过了自身的盈利,并且有日趋严重之势。福新五厂和申新四厂这种粉、纱联营的模式,受制于各自市场空间的不同,导致了畸形的发展,非但没有产生1+1>2的企业集团的效果,反而造成了弱势一方拖累整个企业集团发展的短板效应。李国伟认为申新四厂连年亏损的原因是企业规模太小,必须扩大规模,才能在市场上形成竞争力,这也是申新四厂在亏损的状态下依然依靠福新五厂“输血”不断扩大生产的原因。 历史有时会呈现出戏剧性的一面,申新四厂的股本增加和规模扩大不是在全国棉纺织业都能发展的1920年代,而是在1933年申四遭遇火灾之后。在这场飞来横祸中,申新四厂损失惨重,“除机房、公事房外,全部被毁”(16)。火灾之后,关于恢复申新四厂的问题是1934年福新五厂股东会议上讨论的主要议题,值得注意的是,荣氏兄弟所追加的股本中,有50万元是直接从福新五厂的活期存款中拨出,并以此来划销申新四厂在福新五厂的借款。可见,“粉纱联营”模式的构建,使同一企业集团内部资金的调拨就非常容易,能满足资金不足企业的用款需要,并且用款条件非常宽松,使用资金时既没有严格的还款时间,也不需要提供抵押品。   单纯从盈利的目的来看,申新四厂和福新五厂的“粉纱联营”模式在很长一段时间内是不甚成功的,更多时候是福新五厂对申新四厂的帮扶和支援,这种情况一直持续到全面抗战爆发的前两年,在国内外一系列利好条件的刺激下,这两个企业才实现双赢,实现了丰厚的盈利。但是不能忽视这种模式出现的重要意义,这种不同产品制造企业的联营,是实现企业多元化规模发展的第一步,申新四厂和福新五厂之间的资金流动,尽管还处在单向流动的层面,但随着分工的细致和市场的不断扩大,单个企业向规模化和集团化的企业公司发展是必然趋势。 (责任编辑：admin) |